Data steward : un poste jugé sur ce qu'il peut bloquer

Un data steward répond de la qualité de données qu'il ne saisit pas, produites par des directions qui échappent à son autorité, et dont l'amélioration se lira dans des budgets qui ne sont pas les siens. Ces deux traits, un pouvoir limité à l'influence et un gain difficile à attribuer au poste, expliquent, selon le guide cité plus bas, la quasi-totalité des échecs sur la fonction. Ils tiennent rarement au niveau technique de la personne retenue.

Le guide sur le recrutement d'un data steward ou d'un MDM manager publié par le cabinet Entourage Recrutement en tire deux décisions à prendre avant toute recherche : ce que le poste pourra imposer, et à qui profitera son travail.

Le geste qui crée la donnée

Une fiche fournisseur se crée en deux minutes, par un acheteur ou un comptable pressé, au milieu d'une tâche étrangère à la gouvernance : payer une facture, enregistrer une commande, débloquer une livraison. C'est à ce moment que naissent les doublons, les identifiants absents et les adresses approximatives. Le poste de gouvernance intervient après : il constate, signale, corrige.

Tant que le geste de création reste inchangé, le référentiel se dégrade à la vitesse où on le répare. La question qui précède le recrutement relève donc de l'exploitation plus que de l'organigramme : une création de tiers ou d'article peut-elle être mise en attente de validation, pendant combien de temps, et qui assume ce délai devant le métier qui attend ? Une réponse négative rend le poste intenable pour tout profil, et les candidats expérimentés posent la question avant de signer.

Le guide en fait la liste à établir au cadrage : bloquer une création, refuser un code, suspendre une alimentation, exiger une pièce avant validation. Même courte, cette liste de ce que le poste décide seul est la question la plus concrète des candidats sérieux, et celle à laquelle les entreprises répondent le moins volontiers.

Des doublons qui rendent service

Le nettoyage d'un référentiel se présente comme un chantier technique : rapprochement, règles de similitude, fusion des fiches. En pratique, une part des doublons a été créée volontairement. Un second compte client ouvert pour contourner un encours bloqué, une codification article maintenue par un site parce que celle du groupe décrit mal ses produits, une filiale acquise qui a gardé sa nomenclature pour garder sa politique de prix : chaque suppression retire à quelqu'un un moyen de travailler.

Le poste relève ainsi de la négociation autant que de la correction. Pour le mesurer avant d'écrire le cahier des charges, le guide propose de prendre trois duplications connues et de se demander, pour chacune, à qui elle sert aujourd'hui et ce que cette personne perdra le jour où elle disparaîtra.

Un premier livrable qui dérange

Les premiers mois servent à mesurer : taux de doublons, part de fiches incomplètes, nombre de définitions concurrentes d'un même indicateur. Le résultat est presque toujours pire que ce que croyait la direction, et il désigne nommément les directions qui produisent ces données. Le titulaire ouvre donc son mandat par un constat qui met en cause ses futurs interlocuteurs.

Deux issues reviennent : la mesure est contestée sur sa méthode puis oubliée, ou elle est lue en comité comme une absence de résultats. Annoncer que le premier semestre produit un état des lieux, désigner l'instance où il sera présenté et le faire porter par le commanditaire plutôt que par le nouvel arrivant change la donne. Les candidats qui ont déjà vécu la scène demandent qui présentera.

Un budget porté par une direction, un gain réparti entre plusieurs

Un référentiel fournisseurs assaini fait gagner de la remise aux achats, du délai de recouvrement à la comptabilité clients, du taux de service à la chaîne logistique. Le poste, lui, est financé par une seule direction, parfois par la DSI, qui n'en tire qu'un bénéfice indirect. Le jour des arbitrages budgétaires, la fonction devient difficile à défendre, et un poste ouvert avec conviction perd ses moyens au budget suivant par simple dérive.

La parade décrite par le guide consiste à identifier, avant de chercher, les deux directions qui encaisseront le gain et à leur faire porter le recrutement avec le commanditaire. Les candidats expérimentés demandent d'ailleurs qui a cosigné la création du poste.

Créer ou faire vivre une gouvernance

Faire tourner un dispositif existant (un comité qui se réunit, des référents métier nommés, un outil en place, des règles écrites) et créer la fonction dans une entreprise partie de zéro sont deux métiers que le CV ne distingue pas. Le second suppose de convaincre un directeur commercial d'accepter une responsabilité supplémentaire, à rémunération constante, sur des données qu'il considère comme les siennes.

Une entreprise au point de départ qui recrute une personne venue d'un groupe déjà outillé obtient un excellent gestionnaire de dispositif, et le dispositif reste à créer. Le guide propose trois questions d'entretien, dont les réponses sont immédiatement discriminantes : ce qui existait à l'arrivée du candidat dans son poste précédent, le premier référent métier qu'il a fait nommer, et la manière dont il a obtenu cette nomination.

Un poste de processus, un vivier latéral

Rédigée en langage data (requêtes, profilage, catalogue, qualité), l'annonce attire des profils data. Or l'essentiel du temps se passe ailleurs : redessiner le circuit de création d'un tiers, obtenir d'un directeur d'usine qu'il renonce à sa codification, faire tenir une règle six mois après son annonce. Un profil technique recruté sur la première promesse découvre un travail d'organisation qui se démontre mal sur un CV, et repart au bout d'un an vers l'ingénierie ou l'analyse.

Les candidats les plus adaptés viennent fréquemment d'ailleurs : utilisateur clé d'un ERP, référentiel achats ou logistique, maîtrise d'ouvrage, décisionnel. Les cursus français produisent ces profils au compte-gouttes, et les certifications attestent la connaissance de cadres méthodologiques plutôt qu'une expérience d'arbitrage. Ils se repèrent mal par mots-clés, et ces recherches se mènent en approche directe.

Un référentiel à la fois

« Toutes les données de l'entreprise » est une formule d'organigramme, pas un diagnostic. Un référentiel articles industriel, avec ses nomenclatures et ses unités de mesure, n'a presque rien de commun avec un référentiel clients de la distribution. Sans priorité écrite, le titulaire ouvre plusieurs chantiers et n'en achève aucun. Dans la plupart des entreprises, un seul référentiel concentre l'essentiel du préjudice, et il s'identifie en remontant les incidents récents : factures rejetées, commandes bloquées, ruptures.

Steward, owner, MDM manager

Le guide distingue trois rôles. Le data owner est une responsabilité métier portée par un directeur déjà en poste, qui ne se recrute pas de l'extérieur. Le data steward fait vivre les règles au quotidien sur un périmètre donné. Le MDM manager tient le dispositif d'ensemble : règles transverses, comitologie, outil, arbitrages. Le choix de l'outil MDM gagne à suivre le recrutement plutôt qu'à le précéder, car un outil enregistre des décisions sans les prendre.

La rémunération se situe entre 45 000 et 120 000 euros brut annuels et au-delà, sur trois échelons. À l'intérieur d'une bande, l'écart dépend du nombre de directions à faire tenir ensemble, du nombre d'entités et de pays couverts, et de la présence d'un outil MDM réellement en production, plus que des années d'expérience.

Une contrainte extérieure s'ajoute pour les entreprises qui développent des systèmes d'IA à haut risque. L'article 10 du règlement européen sur l'intelligence artificielle exige pour ces systèmes des pratiques de gouvernance des données d'entraînement, de validation et de test, et des jeux de données pertinents, suffisamment représentatifs et, autant que possible, exempts d'erreurs et complets. Quand une échéance de ce type existe, note le guide, elle confère au poste une autorité que l'organigramme lui refuse.